Este 21 de enero, realizamos el webinar “La agenda estratégica del compliance para el 2026”, que fue moderado por nuestra CEO, Susana Sierra, y que contó con un interesante panel, integrado por la directora de empresas y socia de Eticolabora, Tamara Agnic; Gerente de Asuntos Legales de Camanchaca, Rafael Le-Bert, y nuestro COO, Ramón Montero.
Todos coincidieron en un punto transversal: el compliance efectivo no es un checklist ni un manual, sino una capacidad estratégica que debe integrarse a la toma de decisiones, con criterio, priorización y evidencia, especialmente en un entorno de mayor complejidad regulatoria, conflictos geopolíticos, presión reputacional y aceleración tecnológica.
La conversación se articuló en torno a distintos ejes, de los cuales surgieron miradas y reflexiones relevantes sobre el estado actual del compliance y los principales desafíos que enfrenta de cara a 2026.
Lecciones 2025 en materia de compliance
- El compliance solo agrega valor cuando está conectado con la estrategia del negocio y no se limita a un enfoque meramente legal u operativo.
- La implementación de la Ley de Delitos Económicos generó temor y, en algunos casos, llevó a una interpretación equivocada: asumir que “todo aplica” y que era necesario cubrirlo todo.
- Como consecuencia, muchos programas incorporaron matrices extensas con riesgos ajenos al giro, derivando en burocracia y controles poco efectivos para la prevención.
- Este proceso obligó a las empresas a mirarse por dentro, comprender mejor sus procesos y reconocer que no todo riesgo es material ni relevante.
- Es fundamental la trazabilidad o generación de evidencia de que se están haciendo bien las cosas, especialmente en contextos de presión.
- La lección hacia 2026 es simplificar, priorizar y diseñar programas proporcionales al tamaño y apetito de riesgo, dejando atrás la ilusión de control total.
Rol del directorio y la alta administración
- El panel coincidió en que el compliance es una responsabilidad transversal y no exclusiva del área de cumplimiento, ya que los riesgos reales se generan en la operación y en las decisiones del negocio.
- El directorio cumple un rol crítico en marcar el tone at the top, pero, no solo a través de declaraciones, sino que, a través de conductas observables, asegurando coherencia entre lo que las organizaciones dicen y lo que efectivamente hacen, e integrando el compliance al propósito y a la estrategia corporativa.
- Cuando ese compromiso no es auténtico, surgen señales claras, como falta de recursos, escaso espacio para los reportes, temor de los Sujetos Responsables a contradecir al directorio y falta de confianza para visibilizar riesgos o debilidades.
- En este contexto, se reforzó que un programa efectivo no es aquel que aparenta perfección, sino el que reconoce brechas, las aborda oportunamente y las utiliza como insumo para mejorar la gobernanza y la toma de decisiones.
Prepararse para 2026: foco y priorización estratégica
- Los panelistas coincidieron en que el impulso por abarcar todo ha llevado a muchas empresas a construir matrices de riesgo extensas, que incorporan delitos no aplicables al negocio y terminan debilitando la gestión efectiva de los riesgos relevantes.
- La priorización no implica hacer menos por comodidad, sino enfocar esfuerzos y recursos en aquellos riesgos donde el negocio realmente se juega su exposición legal, reputacional y operativa.
- Prepararse para 2026 exige mirar el “para qué” de la ley, deteniéndose en los mensajes y objetivos, más que en el artículo específico, para diseñar programas de compliance a medida, proporcionales al giro, tamaño y complejidad de cada organización.
Supervisión y evidencia
- El compliance crea valor cuando permite acreditar diligencia, a través de protocolos claros y trazabilidad efectiva sobre cómo la organización toma decisiones y ejecuta sus procesos.
- Desde una lógica preventiva, el foco no está en las declaraciones de buenas intenciones, sino en la capacidad de demostrar, con evidencia previa y consistente, que la empresa actuó conforme a controles definidos antes de que ocurriera un incidente o controversia.
- Bajo este enfoque, lo que no se mide no se gestiona. El desafío está en evitar la acumulación de evidencia “por si acaso” y concentrarse en evidencia pertinente, proporcional y útil, alineada con los riesgos reales del negocio, su tamaño y su complejidad operativa.
Compliance efectivo en un entorno de alta complejidad
- Existe un clima de perplejidad y temor en torno al compliance, que muchas veces lo vuelve impopular en la alta dirección.
- Frente a ello, el panel planteó un enfoque pragmático: hablar el lenguaje del negocio. Si el directorio está enfocado en la creación de valor, el compliance debe mostrarse como una herramienta para protegerlo, evitando sanciones, daños reputacionales y costos derivados de eventuales crisis.
- Este enfoque cobra aún más relevancia en un contexto global desafiante, marcado por tensiones geopolíticas, cambios culturales y un mayor escrutinio público, que eleva las exigencias sobre empresas y líderes.
- El compliance es el que habilita buenas decisiones.
Cultura de compliance
- Hacer las cosas bien exige fundamentos correctos, no la acumulación de actividades o controles.
- Una cultura sólida se refleja en señales concretas: presupuesto adecuado para compliance, confianza interna, canales efectivos de reporte y madurez para acoger observaciones.
- Es clave fortalecer la coordinación real entre compliance, riesgos y auditoría (segunda y tercera línea) para apoyar de manera efectiva a la operación (primera línea).
- El compliance debe tener presencia permanente en el directorio y sus comités, aportando visión estratégica y no solo reportes esporádicos de bajo impacto.
Riesgos de IA y gobernanza
- El panel coincidió en que la inteligencia artificial no debe entenderse como un fin en sí mismo, sino como una herramienta que debe estar al servicio de la estrategia y del modelo de negocio definido por el directorio.
- Se destacó que la tecnología -incluida la IA- tenderá a facilitar la trazabilidad y el monitoreo de decisiones y procesos, reduciendo la dependencia de controles manuales, siempre que su implementación sea criteriosa y orientada a generar evidencia con sentido.
Pregunta final de cierre: Si 2026 fuera recordado por una sola decisión clave, ¿cuál debería ser y quién debe impulsarla?
Rafael Le-Bert: Que 2026 sea el año de menos perplejidad y más efectividad, donde el compliance se entienda con precisión y se vuelva natural, evitando que las empresas consuman recursos excesivos en “monitorearse” por falta de cultura.
Tamara Acnic: Que 2026 sea recordado por menos artículo y más sentido, entendiendo el “para qué” de las exigencias y diseñar programas de compliance verdaderamente a medida según giro, tamaño y riesgos reales.
Ramón Montero: Que en 2026 el compliance se consolide como un activo estratégico y que se incluya entre en los KPIs de las organizaciones, demostrando su aporte a valor y gestión.
Susana Sierra: Que la prevención esté en el corazón del negocio, no impulsada solo por el miedo a casos o sanciones, sino como parte de la estrategia y la cultura.
