A un mes del caso Corpesca, se consolida la importancia de contar con Programas de Compliance o Modelos de Prevención de Delitos “vivos”, donde toda actividad o control ligado a Compliance sea parte del funcionamiento conocido y cotidiano de la compañía.
Justamente, el DOJ en la Guía de “Evaluación de los Programas de Compliance Corporativos” (2020) ofrece diferentes aristas que deben ser consideradas para la implementación efectiva de los Programas de Compliance y su evaluación en el tiempo. Desde esta óptica, invitamos a reconsiderar los eventos actuales en las evaluaciones que se hagan al interior de las compañías, especialmente en torno a la función que debe cumplir el Encargado de Prevención de Delitos (EPD) y los deberes de supervisión y dirección, los cuales han sido puestos en la palestra en la sentencia del caso Corpesca.
Por una parte, la Guía del DOJ se refiere al compromiso constante y ejemplar que deben asumir no solo el Directorio y las gerencias principales, sino también del middle-management. Así, cabe preguntarse: ¿De qué manera se hace palpable este compromiso? ¿Cómo se toman y transmiten las decisiones, considerando los nuevos riesgos que enfrenta la compañía o el sector empresarial en el que se desenvuelve? ¿De qué manera se impulsa su capacitación? ¿Cómo se promueve la relación entre el Directorio y Departamento de Compliance, Auditoría o áreas afines (EPD y su equipo)?
Por otra parte, se hace hincapié en la figura del Compliance Officer, en tres vertientes: 1) la suficiencia de seniority; 2) la suficiencia de recursos aportados para el ejercicio de su actividad; y 3) la suficiencia de su autonomía. Si bien estos factores pueden variar según el tamaño y giro que desarrolle la empresa, el factor fundamental sigue siendo el establecimiento de una comunicación directa entre el Directorio y el EPD, como también del apoyo que debe recibir este para que pueda ejercer una labor independiente. Si bien el carago de EPD y su equipo podría ser compartido con otras labores, lo importante es que pueda propagar respetando estas dimensiones.
Con esta estructura implementada y en funcionamiento, algunas de las preguntas que debiesen surgir son: ¿Por qué se eligió y se posicionó al EPD y su equipo de la manera en que se hizo? ¿El equipo de Compliance se encuentra debidamente capacitado y posee la experiencia necesaria? ¿Existe una relación directa con el Directorio y las Altas Gerencias, donde se reporte periódicamente? ¿Se equipara el área de Compliance con las otras áreas de la compañía? ¿Se ha otorgado el presupuesto suficiente? ¿Influye su criterio e injerencia en las decisiones operacionales? ¿Qué medidas se toma ante los hallazgos propiciados por el área de Compliance? ¿Se ha modificado el proceder de la compañía de acuerdo con ello?
Finalmente, las respuestas a estas preguntas debieran determinar si es necesario o no que se modifique el área de Compliance en el tiempo, y si se ha hecho, es fundamental cuestionarse si ello podría o no obstaculizar el funcionamiento del área de Compliance (EPD y equipo) según las nuevas exigencias que demande la legislación, la industria y la normativa interna la compañía.
Los tiempos actuales nos obligan a revisar permanentemente los procedimientos de control interno, y la Guía del DOJ de la mano de los casos recientes, son un parámetro fundamental para contar con un Programa de Cumplimiento realmente efectivo.
Por: Francisco Bilbao – Subgerente Legal y Compliance
